廣瀬様

当社では2年前から役職に関する制度改革を進めてきましたが、その成否を握るのはマネジメント層です。特に課長は現場を最もよく知るマネージャーであり、課長が制度の意図や背景、構築の趣旨が理解されていなければ現場メンバーには伝わりません。経営方針を自分の言葉でメンバーに共有しながら、現場を回していく――。課長職は経営判断のハブとなる存在であるといえます。

坂井様

その意味でも以前から新任課長研修を実施してきましたが、前年踏襲になっている課題感を持っていました。
ある時、参加者から「この研修のゴールは何ですか」という鋭い問いを投げかけられ、ハッとしました。研修が定例化した年次行事になっており、明確なゴールを設定できていなかったことを痛感したのです。
そこでシェイクさんに相談し、まずは新任課長研修全体を通じたゴールを明確に設定しようという話になりました。その打ち合わせの中で「この先行きが不透明な時代において、知識のインプットだけでなく自分自身に腹落ちした"軸"を持つことが重要」だという話になり、課題設定が明確になりました。
特に課長着任のタイミングは、その“軸”を獲得するのにふさわしい時期です。マネジメントをしていく上での軸をつくろう、それを「マネジメントポリシー」と表現することにしました。

坂井様

“軸”だと完全に定まったイメージがあります。“ポリシー”には"磨き続けていく"というニュアンスが含まれていて、決め切るものではなく経験を通じて磨かれていくイメージもあるので非常にフィットしたと感じています。

大出様

以前の研修は、ハウツーは学べたとしてもマインドセットに至るまでの意味合いは含まれていませんでした。その点、今回ブラッシュアップされた研修では「なぜそれをするのか」という経験学習のサイクルが組み込まれており、非常に腹落ちする内容だったと感じました。

坂井様

おっしゃるとおり、昨今は効率化を求め、いわゆる「答えを欲しがる」傾向があります。実践的なテクニックを重視しない研修に物足りなさを感じるのではないかという懸念は正直ありました。
ただ、ハウツーはすぐに陳腐化しますし、応用が効きにくい。特定の場面でしか通用しないことを教えても、変化が大きく多様な価値観が求められる時代には限界があると考えました。
そこで、受講者の心に響くよう、各回に必ず印象に残るキラーワードを散りばめてほしいとシェイクさんにお願いしました。当社の問題意識が受講者に響くよう、毎回打ち合わせをしながら入念に設計いただいています。

坂井様

シェイクさんには2024年度から今の形での研修を依頼させていただいておりますが、全体設計から1回1回の企画まで、非常に丁寧に寄り添っていただいている点です。前述したキラーワードの設定や、スライドのクオリティなども含め細かな点まで妥協なく対応いただいています。
長くお世話になっている吉田さんが当社をよく理解してくださっている点も心強いです。かつて新入社員研修で指導いただいたメンバーが、今では新任課長として再び吉田さんの研修を受けています。社員の成長を長く見届けていただける連続性も、御社にお願いする意味があると感じています。

大出様

毎回、個人で内省する時間と研修メンバー同士で話す時間をしっかり取っていただいているおかげで、「年次も立場も違うが、共通の悩みがある」「自分だけではなかった」といった気づきがあるようです。そこでコミュニケーションを取ることで、「一気に解決はしなくても、前向きに取り組むことができるようになった」という声を聞いたときは、手ごたえを感じました。

坂井様

定量的な効果は示しづらいですが、研修の場に立ち会った体感として、回を重ねるにつれて覚悟が決まってきたと感じます。マネジメントポリシーを確立することで他責から脱却し、「自分がやらねば誰がやる」という主体性が強まってきた。まさにマネージャーとしてのマインドセットができてきているのだと思います。
吉田さんをはじめとする講師の方が、タイミングよくサジェスチョンを入れていただいたことも効果につながっていると思います。

相馬様

事業環境の変化が加速する中で、マネージャーの役割は拡大しています。一人で抱え込むのではなく、組織として役割分担していく必要性を感じたのが企画の背景です。課長補佐層であるPG5には、補佐役に留まらず現場とマネージャーをつなぎ、組織を動かす駆動役として成長してほしいと考えました。

大出様

相馬自身も課長補佐なのですが、今回の研修を企画段階から担当してもらいました。
研修を通じて彼自身の役割への向き合い方が変わり、「課長補佐層の育成を自分が担う」という当事者意識が芽生えたと感じています。受講者の一人でありながら、率先して役割を体現していた姿が印象的でした。

相馬様

まさに自分もそうですが、「課長任せだった部分を自分が担うイメージを持つことができた」「方針を自分の言葉で現場に落とし込む必要性に気づいた」という声もあり、指示を受ける立場から自ら動きを作る立場へと意識の変化があったことがうかがえました。
また、シェイクさんに教えていただいた視点ですが、マネジメントには「人材マネジメント」と「業務マネジメント」があります。課長補佐層は業務マネジメントには長けていましたが、1on1などの人材マネジメントには課題があった。研修でそこに気づき、実践し始めている方が増えているのは想定以上の成果でした。

大出様

研修全体の設計を、単発型の連続ではなく、各等級で何を身につけるべきか、マインドセットの流れも含めストーリーとして明確にしていきたいと考えています。
また、新任課長だけでなく既存の課長にも研修の機会を設けたいと考えています。同じ部門に3年、5年といると視野が固定されがちです。マネジメントポリシーは磨き続けるもの。定期的に見直し、経営判断に関わりたい、スーパープレイヤーでいたい、など、この先どんな役割を担いたいのかを言語化する機会が必要だと考えています。

廣瀬様

事業と組織の未来を創造する上で、自ら考えて意思決定をし、責任を持てる管理職の育成は欠かせません。社長の川西も「課長が大事だ」と常々言っており、新任課長研修の初日には必ず出席するほどフォーカスしている階層です。そうした経営の意志を踏まえ、今後も「マネジメントポリシー」を共通言語として、現場判断と経営視点をつなぐ育成体系を構築していきたいと考えています。

廣瀬様

これまで同様に、対話を重ねながらマネジメント育成のあり方を一緒に考えていただくパートナーでいてほしいと思っています。マネジメント育成は一度プログラムを作って終わりではなく、組織の状態や環境の変化に応じて磨き上げていくものです。社内だけでは見えにくくなる視点や、時には耳の痛い指摘も必要です。それがないと社員には届きません。
私たちが目指しているのは、マネジメントポリシーを共通言語として現場判断と経営視点をつなぐ育成体系です。全体設計の視点からの伴走を、今後も期待しています。

大出様

毎回、課題や背景をしっかり聞いていただきながらオリジナルの研修を作っていただけること、終わった後にその場で振り返りをしていただけることに感謝しています。講師の方から伝えていただくことで腑に落ちる部分もありますので、引き続きよろしくお願いいたします。