「管理職の変革が組織変革の鍵」と言われるものの、管理職の実態は、日々のマネジメントに必死に向き合っています。新たに変革や変化を求めても「これ以上は無理」と感じている管理職が殆どではないでしょうか？ 研修で変化をするための気づきを得て、職場の確実な変化を引き起こすアプローチが必要です。
メンタルモデルの自覚
一般的な知識を付与しても、管理職の行動は変わりません。自身に対する深い理解と内省が必要です。
職場実践に対するフィードバックを受け取る設計
研修に連動した実践を設定し、メンバーを巻き込んで行動することで、確実な変化につなげます。
部下からのフィードバックによる効果の可視化
学んで終わりにせず、実践を通じた職場の変化にゴールを定め、事前・事後で効果測定を行います。
メンタルモデルの自覚
過去に自分自身が受けてきたマネジメントや自身の成功体験によるメンタルモデルが、変化を妨げます。360サーベイや深い内省を通じて、自身のメンタルモデルを明確にし、行動変容につなげます。
360度サーベイを管理職に返却するだけではなく、自身の行動の背景にあるメンタルモデルを掘り下げます。例えば、「なぜ、褒められないのか？」「なぜ、任せられないのか？」を自分の過去と照らし合わせて掘り下げることで、深い気づきにつながります。
多くの管理職が、自分の悩みを開示し、相互に学び合う機会を持てていません。相互に悩みを相談し、相互にメンタルモデルを開示し、実践と内省を繰り返しながら学ぶことで、マネジャー同士の関係性が強化され、学び合うネットワークが構築されます。
職場実践に対するフィードバックを受け取る設計
研修と連動した職場実践を設計します。研修での気づきやアクションを職場メンバーと共有したうえで、実践に対するフィードバックを部下から受け取ります。実践から持論化を行うことで、リーダーシップを高めます。
上司が部下に指示をする、管理をする、というスタイルから脱却し、1人ひとりがリーダーシップを発揮する組織に変容するには、上司による自己開示が有効です。研修での気づき（強みや課題、今後のアクション）などをメンバーに開示し、メンバーと共に成長を目指します。
フィードバックは、上司からメンバーへの一方通行ではありません。メンバーから上司に対するフィードバックを行うことで、職場の心理的安全性が向上し、メンバーの自律が促されます。管理職も、素直にフィードバックを受け止め、気づきと行動変容につなげます。
部下からのフィードバックによる効果の可視化
研修内容や職場での実践と連動するサーベイを設計し、変化すべきポイントを明確にします。メンバーに対して、事前、事後でサーベイを行うことで、管理職の行動を可視化し、効果測定を行います。
職場で期待される行動を、できる限り明確に設定します。「キャリア自律のための面談」「メンバーに対するフィードバックの実施」等を、期待する職場の変化を踏まえて、サーベイ項目に落とし込み、期待する変化行動を明確にします。
事前・事後のサーベイを実施することで、研修効果を可視化します。同時に、メンバーからのサーベイデータを元に、事実ベースで管理職にフィードバックを行います。研修直後に行動変容できなかった人も、メンバーからのフィードバックや、他者の行動に触発され、連鎖的な行動の変化につなげます。
