皆さん、こんにちは。シェイクの吉田です。

新型コロナウイルスの影響で、テレワークでのマネジメントを余儀なくされるマネジャーが増えています。

先日、10名くらいの部下を抱えているマネジャーが
「テレワークが進み、Teamsのチャットでメンバーのコミュニケーションを
確認をするだけで一日が過ぎてしまう」と笑うに笑えない話を聞きました。

このマネジャーは、マネジメントが「管理・監視をすること」になっているのでしょう。
テレワークでメンバーの様子が分からないことでマネジメントが出来ないと感じてしまっています。

ここまで極端なケースは珍しいかもしれませんが、
テレワークの推進がマネジメントに及ぼしている3つの変化について考えていきたいと思います。

一つ目は、「雰囲気マネジメントの限界」です。

近くに部下がいると阿吽の呼吸で、部下が躓いているポイントを把握し
適切なアドバイスをしたり、飲みに連れて行ってモチベーションを上げたりする
などのアプローチが出来ました。

テレワークによって、日々の活動のプロセスが見えにくくなったことで、
オンラインで明確なコミュニケーションを取らなければ、
部下が躓いているポイントを探れなくなりました。

職場の雰囲気を感じながら、関係構築能力を武器にマネジメントをしていた人にとっては、
今までのマネジメントが通用しなくなっています。

二つ目は、「繋がりマネジメントの強化」です。

オンラインコミュニケーションは効率的な業務遂行には適切でも、
雑談などの時間が省かれることによって、
人と人との繋がりや組織に対するエンゲージメントが低下しています。

雑談のようなコミュニケーションの余白によって、相互理解が深まり、
関係の質の高いチーム作りが可能になっていました。
テレワーク下においては、関係構築のための時間や仕掛けを
意図的に設計するマネジメントが必要です。

三つ目は、「自律マネジメントの促進」です。

テレワークが推進されると、プロセスや時間ではなく、
生み出した成果で評価をせざるを得なくなっていきます。

指示を待っている部下が発揮できる価値はますます低くなり、
時間通りにPCの前に座っていることに意味はなくなります。
自律的に行動して、自ら成果にコミット出来る人を育てることが
強い組織を作る条件になるでしょう。

ここまで、テレワークの影響による部下のマネジメントの変化を見てきましたが、
更に大きな変化が起きているのが事業環境ではないでしょうか？

目の前のビジネス環境に対して、新たな価値を生み出すために、
ビジネスモデルやサービス、プロセスなどの変革をリードすることが期待されています。

どのように変化をしていけばいいか、誰も答えを知りません。

今、マネジャーに最も求められるのは、自分自身が変化の先頭を走り、
世の中がどのように変化しているのかを肌で感じ、
新たな価値を創出するために挑戦する姿勢ではないでしょうか？

マネジャー自身が失敗をしながらも、先頭を走る姿勢を見せ、
新しい仕事や機会を作り出していくことが必要だと思います。