こんにちは、シェイク池田です。
4月の新入社員研修の企画検討が進んでおりますが、
次年度の管理職育成についてはどのようにお考えでしょうか？
一般的には、人事異動を経た4～6月ごろに、多くの企業様で新任管理職研修を実施されることが多いかと思います。
弊社でも、毎年、マネジメントの原理原則をお伝えする新任管理職研修を実施しております。しかし、人事担当者様からは「優秀なプレーヤーであるほど、管理職としての意識転換が難しい」「管理職を、罰ゲームのように捉えている中堅層が増えている」という切実なお悩みもよく伺います。
マーケティング、戦略思考などの経営スキルを学んでも、管理職の意識・行動が変わらないのはなぜか？本コラムでは、DOWAホールディングス様をはじめとする大手企業様をご支援した実績から見えた、管理職の意識変革を起こすための本質的なポイントを解説します。
新任管理職の「生の声」から見える、優秀なプレーヤーからの脱却を阻む3つの要因
優秀なプレーヤーほど陥りやすい落とし穴には、いくつかパターンがあります。
① 過去の「成功体験」の積み重ね
とある新任管理職 Aさんの声
部下に任せて、仕事のクオリティが下がったりお客様に迷惑をかけてしまうのが怖い。つい、自分で手直しをしてしまう
優秀なプレーヤーとして活躍してきた人ほど、自分自身の「当たり前」や「こだわり」が強く、それを手放すことに不安や恐怖を感じます。しかし、過去の成功体験に固執することは、メンバーの強みを活かす「インクルーシブな姿勢」を阻害する最大の要因となります 。
② 「正論マネジメント」による心理的安全性の低下
とある新任管理職 Bさんの声
部下から業務調整の相談を受けたが、部下の経験値としてやり切ってほしいという期待もあったので、改善点のフィードバックと進め方のアドバイスをしました。しかし、別の部下から、「もう少し自分たちの業務状況に寄り添ってほしかった。自分自身の業務状況にもう少し興味を持ってほしい」と漏らしていることを聞き、本人のモチベーションが低下していることが判明しました。自分の主張・アドバイスのどこが間違っているのか、分からないです
論理的なコミュニケーションは、周囲と協働するうえで重要な能力の1つですが、
一方で、人を「機械」のように扱うアプローチでは人は動きません 。
相手の感情や背景を無視した正論や主張は、かえって職場の心理的安全性を損ない、
部下・メンバーの主体性を阻害してしまいます。
③ 自身の言動の「負の影響力」の認識不足
とある新任管理職 Cさんの声
自分では効率的に業務を遂行するための指導・指示しているつもりが、360度サーベイで”威圧的”、”相談しにくい”というフィードバックコメントがあり、ショックを受けた
自身の言動が周囲にどう映っているか（組織影響力）を正しく認識できないまま、どれだけマネジメントスキルを学んでも、組織・チームを率いる力は身につきません 。本人の何気ない言動が、思わぬ形で職場風土や組織文化に対して「負の影響」を及ぼしている可能性があることを、管理職自身が理解することが重要です。
VUCA時代のプレイングマネージャーが直面する2つの課題
～「時間の捻出」と「意思決定力」～
日本企業の多くがプレイングマネージャーという実態がある中、
VUCA時代で働く管理職が避けて通れないのが「マネジメントに割く時間の捻出」と「覚悟を持って意思決定すること」です。
マネジメントに時間を割けないプレイングマネージャーの増加
今後、日本の労働人口が減っていく中、管理職はプレイング業務を抱えながらチーム成果の追求をしていかなければなりません。管理職という役割が大きく変わったタイミングにおいて、時間の使い方を見直さないまま、「育成」を「＋αの業務」として捉えると、長時間労働は避けられません。部下に仕事を任せる「権限委譲」「エンパワーメントスキル」は、部下の成長のためだけでなく、管理職自身がマネジメントに割く時間を創出するために、必要不可欠なスキルです 。
上層部の顔色をうかがい、意思決定できない管理職
「捨てられない、決められない」管理職も少なくありません。
上層部の顔色を伺い、意思決定を避ける姿勢は、メンバーの不信感に直結します。
組織の成果を最大化するために、自らが責任を負って判断し、組織を動かすという「覚悟」への意識転換が求められます 。
シェイクならではの管理職の意識転換アプローチとは?
シェイクは、単発の知識習得だけではなく、「管理職自身の自己変革・意識転換」と「現場での行動変容」にこだわります。
・スキル付与にとどまらず、「管理職としてのあり方」を見直す支援：
他の人材育成企業様が、「1on1のやり方」などのスキルを網羅的・体系的に付与していくことに対して、シェイクでは、DOWAホールディングス様の事例にもある通り、マネジメントスキルだけではなく、その土台となる「管理職としてのあり方（人間的成長）」に対してもアプローチします。自分自身の弱さや無意識的なこだわり、心理的ブレーキを自覚したうえで、「管理職として、自分自身のあり方はどうなのか？」という内面的なOSをアップデートするきっかけを創ることが、プレーヤー意識からの脱却には有効です。
・１人１人の「変わりたい」意志を引き出す内省支援・伴走：
単に、フィードバックを与えるだけでなく、弊社コーチとの1on1面談や360度サーベイを通じたグループセッションを通じて、受講者１人ひとりが「今の自分のままではいけない、変わらなければいけない」と心から納得したうえで、職場で新たな一歩を踏み出す後押しを行うのがシェイクの強みです。
・一人ひとりの「強み」を活かしたマネジメントスタイルへの転換：
画一的な管理職像を押し付けるのではなく、管理職自身の強みやパーソナリティ（性格・資質）に着目し、自分らしいマネジメントスタイルの確立を支援します 。自身の強みを把握することが、他者の多様な強みを発見することにつながり、現代のダイバーシティ＆インクルージョンを体現することにもつながります。
新任管理職向けの育成施策を企画される皆様へ
管理職は、決して部下に寄り添い、上と下の板挟みに耐えるだけの仕事ではありません。部下の力を引き出し、自律・自走を支援することで組織の成果を最大化させる。そこには、プレーヤー時代には味わえなかった「組織を創り、動かす立場になる」というやりがいや醍醐味があるはずです。
しかしながら、実際は様々な制約があり、忙しい管理職を対象とした育成施策は往々にして単発施策で終わり、現場での手応えや他部署の管理職から学べる機会もないことも多いのではないでしょうか。
新任管理職という、期待されるステージが大きく変わったタイミングにこそ、自分なりに組織の理想像を描き周囲に語ったり、部下・メンバーの成長・キャリアに向き合ったり、自身が「管理職として新たな第一歩を踏み出し、やっていけそう」という小さな手応えが必要なように思います。
そのためにも、企画設計の段階で、「管理職」と「プレーヤー」の違いを認識させるだけではなく、「本人の自己変革」、「マネジメントスキルの習得」、「職場での新たな一歩の後押し」という３つの要素が適切に設計されているかどうかが重要です。
さいごに
人的資本経営・人材の定着など、企業にとって人材育成・組織開発がますます重要な時代となってきましたが、その中で管理職の行動変容は、部下のパフォーマンス向上、組織へのエンゲージメント向上など、経営・組織に大きな影響をもたらします。
一方で、これまでの成功体験や自身のこだわりが根強い管理職において、戦略や経営スキルの知識習得だけではなく、その土台となる管理職としての本人の在り方・人間的成長（OS）をいかにアップデートしていくと良いか、シェイクは追求し続けています。
本コラムが、貴社の管理職育成をアップデートする一助となれば幸いです。
▼新任管理職研修の事例紹介
管理職としての役割を認識し、現場での行動変容を実現した成功事例として、
DOWAホールディングス株式会社様の事例をご紹介します。
「管理職の深層心理へのアプローチ」をテーマに、「360度フィードバック」と「職場実践」を含めた半年間の新任管理職研修を通じて生まれた受講者の変化や、弊社プログラムを実際に見ていただいて感じたことを伺いました。
詳細URL：https://shake.co.jp/works/dowa/
▼ご参考いただけるアーカイブ動画はこちら
『シェアド・リーダーシップ理論に基づいた新たなマネジャー向け研修プログラム
～メンバー1人ひとりのリーダーシップを引き出すマネジメントスタイル変革～』
詳細URL：https://shake.co.jp/seminar/73596/
ーこのような方におすすめですー
・現場のマネジャー育成に課題を感じている人事担当の方
・従来のマネジャー研修にマンネリ感を抱いている人事担当の方
・マネジャーへの負担集中の現状に課題を感じている現場管理職の方や管理職研修のご担当の方
・メンバーの強みを活かし、一人ひとりがエンゲージメント高く働いてほしいと思っている方
・現場のマネジャーに、今の時代にあったスキルセットをさせたいと思っている方
▼サービス概要
現場での行動変容・定着に徹底的にこだわった、
シェイクの組織開発プログラムはこちらから。
詳細URL：https://shake.co.jp/download/service_organization/
