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TIS株式会社

TIS株式会社
https://www.tis.co.jp/

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[ 会社プロフィール ]

1971年創業の独立系システムインテグレーター。金融、製造、流通、エネルギー、公共など幅広い業界のソリューションを手がけ、それぞれに蓄積した専門ノウハウと卓越した技術力を持つ。取引企業は3000社を超え、なかでもクレジット業界を始めとする金融分野での実績は日本有数。

[ 導入サービス ]

次世代変革リーダー研修
次世代変革マネジャー研修
事業部変革ワークショップ
キャリアアッププログラム

[ 実施概要 ]

2014年からクレジットプラットフォーム事業部の30代中堅社員を対象に、「次世代変革リーダー研修」を毎年実施。現場リーダーの育成により、守りから攻めへ、組織風土の改革に取り組んでいる。2016年からは主査層を対象に「次世代変革マネジャー研修」、若手社員のモチベーション向上を目的とした「若手社員育成研修」も実施。事業部を変革するプロジェクトとして、長期的な取り組みをおこなっている。

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チャレンジできる組織に改革したい

上林

堀口様からいただいたご依頼は、事業部を変革できる人材を育てたいというものでした。

 

堀口様:

私が所属するクレジットプラットフォーム事業部は、クレジットカード業界の基幹システムの保守業務が中心です。ミスが許されない仕事ですから、現状の改善はしても、新しいチャレンジにはリスクを考えてなかなか踏み出せません。しかし、ビジネス環境が変わる中、今後も成長を続けるにはチャレンジできる組織風土に変える必要があります。そのために、上林さんからはまず中堅社員から変えていこうというご提案をいただいて、「次世代変革リーダー研修」をスタートさせました。それが2014年でしたね。
上林

組織風土を変えていくには、現場の中心であり、上と下の両方に影響を与えられる中堅社員を対象にするのが効果的な手法です。彼らは役職者ではありませんが、だからといってリーダーシップを発揮できないということはありません。会社の立場で組織の課題を〝ジブンゴト〟にして、自分が変革リーダーだという意識を醸成することをテーマのひとつに置きました。
また、システム保守という業務の特性から、どうしても心のブレーキが無意識に働きます。まずはそのことを自覚し、自己改革につなげていく。そのために実施したのが上司、部下、同僚などから評価をもらう「360度サーベイ」です。 これはなかなか厳しいコメントも多かったようですね。

 

堀口様:

そうですね。シェイクさんの360度サーベイを使った研修は、他社さんと比較すると結果のデータよりも、行動の原因となる要因について過去の経験にまで遡り、徹底的に掘り下げていきますからね。ここまで深く、自分自身と向き合う経験というものは、普段はほとんどありませんから。たしかに痛いところを突く意見も出たようですが、それに気づかされることは、本人にとって次のステップにつながったはずです。

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上林:

中堅層はキャリアもある程度積んでいて、プライドもあります。力を今以上に引き出すには、指示や命令ではなく、上からの期待を実感してもらうことも重要だと考えています。幸い、TIS様の場合は上司の方々が非常に協力的で、研修を見学してくれたり、積極的にフィードバックをしてくれます。そうすることで参加者は自分が期待されていると感じることができます。
また、会社を引っ張る存在になるには、自分の目線ではなく会社の目線でものごとを考えられるよう、視座を高めていかなくてはなりません。そのために効果的なのは視座の高い人、つまり役職者と対話をすることです。研修では中堅層の方々に事業部の方向性を提言してもらい、役職者からそのフィードバックをいただく、ということもしますが、やはり厳しい意見も出ます。しかし、そのことで自分の視座の低さを痛感できるし、それがつぎの成長につながります。

 

堀口様:

私がシェイクさんの研修で魅力に感じているのが、内容が非常に実践的である点です。変革のためのアクションを職場で実行させ、その振り返りをさせたり、一定期間に渡ってしっかりフォローしてもらえるのもありがたいですね。次世代変革リーダー研修は2014年から始めて、これまで50人ほどが受講していますが、研修の同期が自主的に集まって議論するなど、これまでになかった動きも生まれています。お互いが刺激となって、モチベーションも上がっていますし、将来、事業部を変えていく素地になっていると感じています。

 

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若手から管理職までつながり、継続的に取り組む

上林:

TIS様の場合、事業部単位での研修ということもひとつ特徴として挙げられるように思います。

 

堀口様:

2011年にグループ3社が合併して社員が倍以上になったこともあり、教育制度全体の見直しが必要でした。事業部単位での育成は当社にとっても経験がなかったのですが、私が現在の立場になったとき、風土を変えていくため、事業部の責任で丁寧に目配りをしながら人材育成をしようと決めました。
2014年の最初のリーダー研修で手応えがあったので、さらに変革の機運を高めようと、シェイクさんには続けて事業部内の主査層に対してのマネジャー研修と、入社3年目の若手社員研修もお願いをしています。

 

上林:

はい。我々としても事業部のさまざまな階層の方々と接して、そのバックボーンを知れるのは非常にありがたいことです。本日もたまたま管理職の方々の自己変革面談をおこない、これまでのキャリア、部下のこと、現在の課題感などさまざまなお話をさせていただきましたが、こうしてお一人お一人を深く知ることで共感性も高まりますし、我々の提案についても納得していただきやすくなります。そこはより効果的な研修につながると感じています。

 

堀口様:

シェイクさんには、上から下まで多くの社員を、しかも数年に渡って継続的に見てもらっていることで、非常に我々のことを理解していただいているという印象です。しっかり課題を共有し、同じ目標をコミットして、そのための実践的な研修メニューを提案してもらっています。研修のための研修では意味がありませんから。

 

上林:

ありがとうございます。やはり時間をかけて取り組ませていただけている点は大きいと思います。1期目の皆さんの時は、今までにない取り組みだったので、受講者の方々には抵抗があったようで研修の目的を理解いただくのも大変でしたが、だんだんと慣れてきていただき、効果的な面談がしやすい環境が整ってきました。

 

堀口様:

リーダー研修を受けた中堅社員が、その後、マネジャーに昇進する割合が増えたり、売上げ規模も大きくなって新しい取り組みも増えるなど、少しずつ目に見える変化も生まれていますが、風土全体が変わったかといえばまだまだこれから。ただ、いい流れはできているので、今後も継続して取り組んで変えていきたいと思います。引き続きよろしくお願いします。

 
上林:

こちらこそお力になれるようがんばります。よろしくお願いいたします。

 
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2016.10.21
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